Reimaginando a função RH. Conheça as perspetivas dos Líderes segundo a McKinsey

Os recursos humanos estão a desempenhar um papel crítico em ajudar as organizações a responder à pandemia da COVID-19. Os principais responsáveis pelos recursos humanos esperam que essa influência persista.

Uma pandemia global. Trabalhadores essenciais em risco. Empresas inteiras a trabalharem de repente a partir de casa, à medida que os escritórios se fecham. Milhões a reavaliarem as suas vidas e carreiras. A “Grande Demissão”. Os salários aumentam no meio de um mercado de trabalho apertado. Quem é responsável por navegar nesta revolta? Os recursos humanos, que em muitas organizações se situam agora desajeitadamente entre a sua história como função de apoio e o seu futuro como parceiro estratégico.

Embora a natureza e o objetivo da função de RH tenham vindo a evoluir durante anos, as exigências da pandemia aceleraram dramaticamente esta transição. Em entrevistas com mais de 80 diretores de recursos humanos (CHROs) de algumas das maiores organizações dos Estados Unidos e da Europa, descobrimos que mais de 90% preveem mudanças significativas no modelo operacional de RH durante os próximos dois a três anos.

“A pandemia mostrou que a área RH é tão relevante para o sucesso empresarial como as funções centrais típicas como I&D, vendas, ou produção”, disse a CHRO de uma empresa europeia de semicondutores. “De facto, era nosso dever como RH assegurar que toda a empresa ainda pudesse estar operacional durante a pandemia”.

Para se chegar a esta nova responsabilidade é necessário que os RH se transformem, adotando os princípios organizacionais e os indicadores-chave de desempenho das funções centrais da empresa. Os líderes de RH precisam de conduzir organizações mais ágeis e fluidas, mudar o papel dos parceiros comerciais, e conduzir a experiência dos colaboradores – e fazer tudo isto com um claro mandato da liderança. Não estamos a sugerir que seja fácil. Mas, de acordo com a grande maioria das CHROs que entrevistamos, as organizações podem não ter escolha.

Um novo modelo operacional de RH

A seguinte situação pode parecer familiar: a sua organização segue fielmente o modelo Ulrich, com a função de RH representada na mesa de liderança com as suas responsabilidades divididas entre três pilares: parceiros comerciais, serviços partilhados, e centros de excelência (CdE). O RH procura ouvir os colaboradores, ser um agente de mudança, e refletir a estratégia empresarial de forma mais ampla.

No entanto, também sabemos que a teoria nem sempre se traduz na prática. Nunca foi tão importante para os RH ser um verdadeiro parceiro estratégico e uma ponte entre a força de trabalho e a organização. “Aprendemos a ir significativamente mais depressa do lado empresarial como resultado da pandemia”, disse a CHRO de uma empresa farmacêutica sediada nos EUA. Quando se trata de criar um talento mais dinâmico e um modelo de trabalho para o futuro, as CHROs de toda a Europa e dos Estados Unidos explicam que o futuro modelo operacional de RH irá provavelmente apresentar o seguinte:

• Elevando o RH através da digitalização, automatizando processos, especialmente tarefas administrativas tradicionais; recolhendo, analisando, e atuando sobre dados dos colaboradores para tomar decisões mais informadas; e implementando serviços móveis para elevar a qualidade da entrega. “Plataformas? Sistemas de grande escala do tipo ERP [enterprise resource planning-style]? Continuamos a concentrar-nos demasiado nisso”, disse a CHRO de uma empresa química europeia. “Temos de começar a pensar em soluções, dados, e experiência dos empregados quando falamos de digitalização em RH”.

• Permitindo agilidade e fluidez, não só em toda a empresa mas também dentro da própria função de RH. O que é que isto significa na prática? Criar novos modelos operacionais de RH, quebrando o modelo tradicional de três pilares em favor de um conjunto de profissionais que podem ser rapidamente destacados para lidar com questões e prioridades críticas, ou introduzir modelos de equipas ágeis, tais como os utilizados dentro de empresas digitais. “Não podemos pregar a agilidade sem sermos ágeis dentro dos RH”, disse a CHRO de um retalhista europeu. “Precisamos de quebrar os silos e as separações de estilo Ulrich- na nossa própria organização para sermos muito mais flexíveis e rápidos”.

• Recentrar os parceiros comerciais no aconselhamento da gestão de topo em vez de trabalhar em tarefas administrativas de rotina que podem ser automatizadas, empurradas para plataformas ou empreendidas por um centro de serviços partilhados. Isto liberta os parceiros comerciais de RH para se tornarem verdadeiros parceiros estratégicos.

• Criação de práticas de grupo RH para lidar com prioridades de RH específicas, estratégicas e multifuncionais de ponta a ponta, dissolvendo a separação habitual entre tarefas estratégicas e transacionais. Necessidade de contratar talentos digitais à escala? Criar uma equipa para executar esse processo na sua totalidade, em vez de o delegar o recrutamento.

• Organizar em torno da experiência do empregado, adotando uma abordagem semelhante à forma como os retalhistas definem as viagens dos clientes – neste caso, identificando os momentos do trabalhador que mais importam e distribuindo os recursos em conformidade. Por exemplo, os momentos críticos para os funcionários poderiam incluir o processo de recrutamento, as revisões de desempenho e promoções, e as funções e responsabilidades da função de RH poderiam ser alinhadas à sua volta.

• Virtualizar os centros de competência (CoCs), dando aos parceiros comerciais de RH um duplo papel: apoiar áreas específicas do negócio e criar uma especialização funcional que abranja o RH e a organização (tais como compensação e benefícios ou desenvolvimento organizacional). Isto cria grupos de prática de fluxo de trabalho, em vez de manter os parceiros de negócios separados dos seus colegas “empresariais” de RH. Se for bem sucedida, esta abordagem pode mesmo tornar os CoEs redundantes.

• Colocar o negócio no lugar do condutor, transferindo a responsabilidade pelas tarefas tradicionais de RH para os gestores de área. Dar aos gestores de área o poder de decisão e a responsabilidade por processos como o recrutamento e as avaliações de desempenho, faz sentido operacionalmente e liberta a função de RH para assumir mais um papel de liderança dentro da organização, sendo mais estratégico e executando um trabalho que acrescenta maior valor.

Passar do apoio à liderança

A aposta neste novo modelo operacional de RH – no qual a função tem um lugar legítimo na mesa de liderança, reconhecida pelo papel crítico que desempenha estratégica e operacionalmente – exige uma mudança significativa. Muitas empresas já se encontram neste caminho, com diferentes graus de sucesso. As CHROs que entrevistamos identificaram quatro áreas de enfoque que irão apoiar uma abordagem tão refinada:

• Melhoria das capacidades, especialmente nos campos da agilidade, digitalização e conceção da experiência do utilizador:

• • • • Agilidade. O verdadeiro desenvolvimento da agilidade organizacional exige que a função de RH dê o exemplo através de medidas como o ajuste da sua estrutura organizacional e a introdução de métodos e ferramentas ágeis. Uma  vez que estas não são capacidades típicas dos funcionários de RH com um mandato de médio a longo prazo, isto requer frequentemente uma mudança de mentalidade significativa.

• • • • Digitalização. A tecnologia continuará a desempenhar um papel importante no RH. Mas agora, não se trata tanto de digitalizar processos para implementar novas ferramentas e afins, mas de adquirir capacidades analíticas para utilizar grandes dados. 

• • • • Conceção da experiência dos colaboradores. O RH precisa de mudar o seu foco de uma orientação pura de processo para a viagem do cliente e identificar os “momentos que importam” para os empregados nas suas interações com a empresa.

• Adotar um modelo de governação e ir além de uma separação de tarefas ao estilo Ulrich– para permitir uma colaboração interfuncional e interdisciplinar. A separação entre CoEs e parceiros comerciais torna-se mais difícil à medida que o alcance e a complexidade dos RH aumentam. Os parceiros de negócios não devem continuar a agir apenas como generalistas, mas devem especializar-se em certos tópicos para se tornarem campeões de conteúdo, aplicando os seus conhecimentos a uma escala global.

• Capacitar os gestores de linha para assumirem tarefas de liderança de pessoas de forma independente, uma vez que esta é uma das mais importantes responsabilidades de liderança. Tarefas cruciais de capital humano, tais como recrutamento e avaliação de desempenho, não devem ser “externalizadas” para o RH, mas sim defendidas por gestores de linha, com o RH a fornecer ferramentas e coaching.

• Reavaliar o nível de automatização dos RH e fornecer um “interface humano” aos empregados onde a interação pessoal acrescenta valor. No passado, o RH automatizou demasiadas tarefas. Precisa de fornecer uma verdadeiro interface humano em pontos da jornada do empregado onde o contacto pessoal é geralmente esperado.

Transformar o RH não é fácil, mas vale a pena o esforço. Conduzir organizações mais ágeis e fluidas, mudar o papel dos parceiros comerciais, e elevar a experiência do empregado são centrais para a evolução do modelo operacional de RH – o que beneficia não só a função mas também a organização em geral.

Artigo Traduzido na íntegra de: Mc Kinsey. Pode consulta o artigo original: