Como ajudar os seus colaboradores sem fazer microgestão

“Microgestão” é um palavrão nos locais de trabalho, atualmente. Chefes que intervêm com muita frequência ou extensivamente nas atividades dos seus colaboradores ganham má reputação. A maioria das organizações com visão de futuro passou a valorizar mais a autonomia dos colaboradores do que a supervisão. A pesquisa mostra que as pessoas têm fortes reações emocionais e fisiológicas negativas a ajuda desnecessária ou indesejada, e que isso pode prejudicar os relacionamentos interpessoais. Até mesmo o general do Exército dos EUA, George S. Patton, líder de um dos grupos de comando e controle mais tradicionais do mundo, entendeu o perigo da microgestão. O general é autor da famosa frase: “Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e elas o surpreenderão com a sua engenhosidade.”

Os managers não devem, contudo, ser completamente descontraídos no que toca a esta questão. Pessoas que fazem trabalhos complexos, geralmente, precisam de mais do que apenas conselhos ou encorajamento superficiais; precisam de assistência na hora certa e apropriada para os seus problemas – e fornecê-la pode ser um desafio, agora sem oportunidades para encontros inesperados num escritório físico. Um extenso estudo indica que a ajuda generalizada numa organização gera um melhor desempenho do que deixar os colaboradores sozinhos e por conta própria. Então, como pode dar aos seus colaboradores a ajuda de que eles precisam, sem prejudicar o seu sentido de eficácia e independência?

Nos últimos 10 anos, temos estudado como os líderes oferecem ajuda de maneira eficaz sem serem vistos como microgestores. Observámos e conversámos com pessoas de várias empresas, incluindo uma importante empresa de consultoria em estratégia (vamos chamá-la de ConsultCo), onde entrevistámos parceiros que foram nomeados pela alta administração como líderes excecionais. Numa consultoria de design que é conhecida pela sua cultura de ajuda (pseudónimo: GlowDesign), conduzimos um estudo qualitativo em grande escala, usando diários e entrevistas semanais aprofundadas com doadores e recetores de ajuda. Realizámos ainda duas experiências comportamentais em laboratório, onde explorámos a maneira como 124 grupos responderam a intervenções em tempos diferentes, quando solicitados a tomar decisões sobre a abertura de um restaurante fictício.

Juntos, estes projetos deram origem a conclusões importantes sobre como os managers podem ajudar os seus colaboradores da melhor forma. Como ponto de partida, os seus colaboradores precisam de saber que você está disposto a oferecer ajuda – e eles devem sentir-se confortáveis ​​para a pedir. Além disso, enquanto líder, precisa de deter uma compreensão básica do seu trabalho e dos seus desafios, bem como tempo e energia para doar. Mas, exatamente, como e quando é que deve arregaçar as mangas e envolver-se no trabalho dos colaboradores? Descobrimos três estratégias principais para ser um chefe ativo sem microgestão:

1. Avançar apenas quando as pessoas estiverem envolvidas numa tarefa desafiadora e estiverem prontas para aceitar essa ajuda;
2. Esclareça que a sua função é oferecer assistência, não assumir o projeto ou julgar;
3. Alinhe o ritmo do seu envolvimento – intensidade e frequência – com as necessidades específicas das pessoas.

Cronometre a sua ajuda com sabedoria

Ao se envolver no trabalho dos seus colaboradores, o tempo é importante, mas não da maneira que julga ser. A sabedoria convencional sugere que evitar possíveis problemas é a melhor estratégia (lembre-se do famoso ditado de Benjamin Franklin: “Uma grama de prevenção vale um quilo de cura”). Descobrimos, no entanto, que os líderes vistos como os mais prestativos não se tentam antecipar a cada problema ou mergulhar no assunto assim que reconhecem um. Em vez disso, observam e ouvem até acreditarem que os seus trabalhadores precisam de ajuda e que estão prontos para ouvir de forma recetiva. Eles entendem que as pessoas estão mais dispostas a receber assistência quando já estão envolvidas numa tarefa ou projeto e experimentaram os desafios em primeira mão.

GlowDesign, onde passámos dois anos a estudar o comportamento de ajuda dos líderes, oferece alguns exemplos ilustrativos. Num dos casos, o manager identificou uma equipa com falta de mão de obra e descobriu o que considerava serem as questões fundamentais. Mas, em vez de intervir imediatamente com a sua ajuda ou conselho, simplesmente informou a líder do projeto, Violet, de que estava disponível (todos os nomes neste artigo são pseudónimos.) “Eu ofereci ajuda”, disse ele, “mas passou algum tempo até Violet descobrir como poderia usufruir dela”. No final de contas, Violet pediu ao manager que opinasse sobre vários assuntos importantes.

Aqueles conhecidos como grandes “ajudantes” na ConsultCo foram igualmente cuidadosos quanto ao tempo. Uma das sócias da empresa, Adriana, descreveu a sua abordagem quando alguns dos seus colaboradores se encontravam numa “luta” com o trabalho. Adriana disse, antes mesmo de se encontrar com eles: “Eu pensei que a equipa estava no caminho errado. [Mas] quando entrei na sala, escutei. Limitei as minhas perguntas a esclarecimentos para ter a certeza de que tinha entendido o que eles estavam a dizer. Existem duas razões pelas quais fiz isto. Uma é que essas pessoas são inteligentes e tenho respeito suficiente por elas – mesmo as pessoas mais jovens da empresa – para saber que o trabalho que fazem é muito valioso. Em segundo lugar, pensei que estariam mais dispostos a repensar [as suas ideias] se tivessem a oportunidade de explicar primeiro o que estavam a fazer”. No final da reunião, a equipa parecia preparada para que Adriana desse sugestões, e ela fê-lo.

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A nossa pesquisa experimental – com 124 grupos que tomam decisões empreendedoras – confirmou a importância de oferecer ajuda na hora certa. Descobrimos que, quando o conselho era dado no decorrer do trabalho das equipas, depois dos problemas surgirem e não antes, os membros compreenderam e valorizaram mais. Isso levou-os a realmente usufruir da ajuda, a melhorar os seus processos, a partilhar mais informações e a tomar decisões objetivamente melhores do que os grupos que receberam mais instruções no início das suas discussões.

O que faz com que os trabalhadores estejam recetivos à ajuda pode variar de situação para situação.

Mas aconselhamos os managers a não fornecerem contribuições sem antes permitirem que os seus colaboradores obtenham conhecimento da tarefa e expressem as suas opiniões sobre ela. Em muitos casos, uma cura oportuna pode ser melhor do que aquela grama de prevenção.

Esclareça que a sua função é ajudar

Mesmo se o momento for o certo, intervir pode não dar bom resultado quando não é claro o motivo do seu envolvimento no assunto. Os managers desempenham muitas funções diferentes, e as suas responsabilidades incluem avaliar os colaboradores e distribuir recompensas e punições.

Essa dinâmica de poder pode atrapalhar uma ajuda eficaz. Quando os chefes entram em cena, o envolvimento pode significar que as pessoas estão a falhar. É por isso que os colaboradores, muitas vezes, escondem ou minimizam os problemas e deixam de solicitar orientação.

Eles podem tornar-se pouco recetivos à ajuda, defensivos ou desmoralizados, o que prejudica a criatividade e o desempenho. Portanto, como um líder da GlowDesign nos disse, os managers devem ter cuidado “para não entrar em ação e criar ansiedade ao ponto de o colaborador ficar numa situação pior”.

Como procurar e receber ajuda pode fazer com que as pessoas se sintam vulneráveis, os managers precisam de esclarecer os seus papéis ao intervir no trabalho dos colaboradores. Devem explicar aos respetivos trabalhadores que estão lá para ajudar, não para julgar ou assumir o projeto em questão. Precisam de promover o que Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, chama de segurança psicológica – um ambiente no qual os riscos interpessoais são estimulados.

A importância desse enquadramento ficou evidente na GlowDesign. Descobrimos que os líderes classificados como particularmente úteis se esforçaram para persuadir os seus subordinados de que eles estavam a interferir por um motivo apenas: apoiar o trabalho dos seus colaboradores. Considere o que aconteceu quando uma equipa encarregada de um dos maiores projetos da empresa foi prejudicada por problemas pessoais de vários membros. O líder do projeto, Aaron, enviou um email a um dos sócios seniores da Glow, Gary, para obter conselhos. Gary era o principal contacto do cliente na empresa, mas Aaron não o conhecia profundamente, e ficou surpreso quando ele se ofereceu para voar de Chicago a Nova Iorque para ajudar. Muitas pessoas hesitariam em aceitar tal oferta, temendo que os managers de topo não tivessem confiança nelas. Mas Gary teve o cuidado de enfatizar que não substituiria Aaron como pessoa responsável. “Não estou aqui para mudar o projeto”, disse ele. “Estou aqui apenas para ajudá-lo… para ser a sua muleta.”

Na nossa pesquisa, descobrimos que, quando os managers esclareciam as suas intenções, como Gary fez, os colaboradores eram mais francos sobre os problemas que enfrentavam e estavam mais dispostos a aceitar ajuda e a trabalhar colaborativamente para resolvê-los.

Não presuma que os colaboradores preocupados com as avaliações de desempenho e pagamentos podem discernir com precisão as suas intenções. Não importa o quanto apoia enquanto chefe; os trabalhadores não se esquecerão de que parte do seu trabalho é monitorá-los e avaliá-los. Por isso, assegure-os de que você está lá como um conselheiro, não como um avaliador. Seja explícito sobre o que está a tentar alcançar com a sua intervenção.

Alinhe o ritmo do seu envolvimento com as necessidades das pessoas

Para dar uma ajuda útil, os líderes devem dedicar tempo a entender de forma completa os problemas dos colaboradores, especialmente se os problemas forem espinhosos. Se o trabalho for complexo, criativo e cognitivamente exigente, precisará de se envolver profundamente. Mas isso significa mais do que fornecer ajuda com o conteúdo certo. Também significa alocar tempo e atenção num padrão que funcione para os recetores. Chamamos a isso de ritmo de envolvimento, que vai variar dependendo de se os colaboradores precisam de orientação intensiva a curto prazo ou intermitente por um período prolongado.

Uma orientação concentrada é necessária quando os colaboradores encontram obstáculos que não podem ser superados com um feedback rápido ou em poucas horas.

Nesses cenários, os líderes colaboram estreitamente com os subordinados em longas sessões agrupadas, ao longo de alguns dias. Pode soar a microgestão, mas, na verdade, chefes que ajudaram sem garantir que os seus colaboradores estavam prontos para receber essa ajuda, e sem esclarecer as suas funções de ajudante, foram percecionados como estando a assumir o controlo da situação. Os colaboradores sentiram-se prejudicados, com o moral e o desempenho em baixo. Mas quando os managers começaram a optar pelas outras estratégias que descrevemos, este tipo de ajuda, profunda e demorada, foi muito bem-vinda.

Por exemplo, Hazel, manager sénior da GlowDesign, orientou com sucesso uma equipa que passava da fase de pesquisa de um projeto para a fase de design. Embora a manager tivesse participado numa sessão de brainstorming no início, ela manteve a sua distância da situação até o líder da equipa pedir ajuda. Ela concordou, mas passou o primeiro dia a ouvir e a fazer perguntas para entender melhor o projeto e garantir que a equipa estava pronta para receber as suas sugestões. No segundo e terceiro dias, a manager sugeriu uma estrutura para ajudar todos a identificar e a comunicar os seus principais insights, articular ideias e seguir em frente. O seu intenso envolvimento durante um curto período não foi visto como uma ameaça ou como um comentário sobre o desempenho da equipa; em vez disso, aliviou bastante a pressão. Além disso, marcou uma viragem para o projeto: o trabalho realizado durante esses três dias tornou-se a base da apresentação do cliente, o que resultou na contratação de vários projetos adicionais.

Na segunda forma de ajudar, os líderes oferecem assistência em intervalos mais breves e intermitentes, quando os colaboradores enfrentam problemas contínuos. Por exemplo, se a sua equipa estiver com pouco pessoal, pode parar, em determinados dias, por meia hora ou mais, para ajudar com o que for necessário – seja participar numa chamada importante de um cliente ou simplesmente pedir um almoço durante uma longa sessão de trabalho.

Os que “limpam o caminho” mantêm conhecimento geral suficiente sobre o projeto para entender as necessidades emergentes, mas raramente se aprofundam no trabalho principal. Em vez disso, procuram maneiras simples de aliviar os seus subordinados. Foi assim que Kaya, sócia da ConsultCo, ajudou os membros de uma equipa que estava tão ocupada a atender às demandas dos clientes que mal teve tempo de atualizá-la sobre o que estava a acontecer. Ela encontrou maneiras de retirar alguma pressão de cima deles em rajadas curtas e dispersas: conversando com as pessoas sobre as suas preocupações, limpando a agenda partilhada da equipa, e lidando com a logística das reuniões com o cliente.

Os líderes que experimentam essa abordagem não devem subestimar a importância de se manterem informados sobre o trabalho. Os que não conseguem fazer isso podem acabar por fornecer apenas críticas superficiais ou conselhos vagos.

Portanto, mantenha-se informado sobre os problemas que os seus colaboradores estão a enfrentar e avance quando encontrar obstáculos que possam ser removidos.

A nossa pesquisa sugere que os líderes podem ajudar os seus colaboradores de maneira prática e significativa, – sem serem acusados ​​de microgestão – se prestarem muita atenção ao tempo; articularem o seu papel de ajuda antecipadamente; e adaptarem o ritmo da sua assistência às necessidades dos destinatários. Essas diretrizes são especialmente importantes quando as equipas estão fisicamente separadas, como tantas outras durante a pandemia em curso. Pessoas que trabalham em casa podem-se facilmente sentir isoladas, confusas ou mesmo abandonadas. Portanto, ser um manager prático nessas situações é fundamental; não apenas melhora o desempenho dos colaboradores, como também permite que as pessoas se sintam apoiadas e conectadas.

No entanto, intervir no trabalho da sua equipa e ignorar qualquer uma das nossas diretrizes pode tornar a sua ajuda ineficaz ou mesmo prejudicial – potencialmente pior do que não fazer nada.

Oferecer conselhos preventivos pode impedir que as pessoas vejam o seu valor. Deixar de enquadrar a sua função pode permitir que os subordinados se sintam ameaçados e prejudicados. E usar o ritmo errado – especialmente não alocar tempo suficiente para ser um guia eficaz ou desobstruir o caminho – pode levar a um feedback superficial ou a um feedback que é entendido como uma invasão, gerando cinismo em vez de gratidão. No entanto, pode evitar facilmente essas armadilhas de microgestão. Siga as três estratégias que descrevemos e torne-se num chefe que realmente atende aos colaboradores quando eles mais precisam.

(Artigo «Como ajudar os seus colaboradores sem fazer microgestão» publicado @ HBR)