Numa economia globalizada, dependente em grande parte do investimento estrangeiro e do sucesso das exportações, são cada vez mais os portugueses que trabalham em equipas multiculturais ou com clientes e fornecedores localizados em todos os continentes. Ao mesmo tempo, as empresas estão cada vez mais organizadas de forma transversal, recorrendo à tecnologia para constituir equipas de diferentes países, que trabalham juntas diariamente e, na maioria das vezes, à distância.
Trabalhar eficazmente neste contexto tornou-se um fator de competitividade fundamental. A questão não é apenas saber como interagir de forma eficaz alguns dias por mês com colegas, fornecedores ou clientes estrangeiros. Trata-se de trabalhar eficazmente todos os dias com pessoas de diferentes culturas e que muitas vezes não estão no mesmo escritório ou no mesmo país.
Para quem lidera este tipo de equipas, o desafio é entender e desenvolver as suas particularidades. É de facto mais complicado navegar nestes ambientes mas, quando o fator cultural é tido em conta de forma positiva, os resultados são muito superiores aos obtidos com equipas “monoculturais”.
O que é uma equipa multicultural?
Além das diferenças “clássicas” (género, origem social, religião, experiências de vida, personalidades, etc.), existem diferenças coletivas que agrupamos sob o termo de cultura e que definem todos os sistemas de valores, modos de funcionamento e de comunicação de uma equipa. Num contexto profissional, a cultura pode envolver vários aspetos, tais como a cultura nacional (país, região, idioma, etc.), a cultura organizacional ou ainda a cultura profissional (informática, engenharia, venda, marketing, produção, finanças).
Criar vínculos entre pessoas de diferentes culturas torna-se mais difícil e, se adicionarmos ao fator cultural, o fator distância, a equação torna-se ainda mais complexa pelo facto de perdemos o contacto físico e estarmos em permanência fora da nossa “zona de conforto”.
O que é preciso para ter sucesso nesse contexto?
Para que uma equipa intercultural ou remota consiga colaborar de forma eficaz é preciso investir mais tempo nos relacionamentos entre os membros da equipa, porque a necessidade de compromisso é geralmente muito maior do que a de uma equipa monocultural. O fator decisivo não será a inteligência lógica, mas sim a inteligência relacional e emocional. Para ser eficaz com colaboradores, colegas, fornecedores ou clientes de outras culturas é preciso ser flexível, reconhecer as diferenças e aceitar os outros sem qualquer julgamento.
Um exemplo concreto
Tomemos o exemplo de um projeto gerido por uma equipa luso-alemã sem experiência intercultural e cujos membros nunca trabalharam juntos.
As duas equipas correm o risco de discordar rapidamente sobre a melhor forma de dar início ao projeto. Para os alemães, é preciso analisar primeiro a situação em detalhe para saber exatamente quais as alavancas que devem ser ativadas antes de definir objetivos concretos. Para os portugueses, é necessário definir a visão, o objetivo e as principais etapas do caminho a percorrer antes de entrar em detalhe. Se o chefe de projeto não antecipa o “choque cultural” poderá ficar surpreendido pelo impacto deste simples mal-entendido.
Para ser eficaz, o líder deverá primeiro investir tempo para perceber e ouvir alemães e portugueses separadamente, entender a interpretação de cada um. Para os alemães, os portugueses perdem tempo e energia na definição de linhas gerais e objetivos sem terem qualquer dado disponível. Para os portugueses, os alemães perdem-se em detalhes e não são transparentes, o que poderá levá-los a pensar que têm uma agenda oculta…
O chefe de projeto deverá desempenhar um papel de mediador organizando uma reunião prévia durante a qual as equipas terão a oportunidade de explicar abertamente e sem julgamentos os seus pontos de vista. Deverá destacar e valorizar as duas maneiras complementares de analisar o projeto para conseguir um compromisso da parte de todos. Os portugueses poderiam, por exemplo, aceitar envolver-se na realização do diagnóstico inicial e assumir o controlo no início do projeto, momento em que é necessária alguma flexibilidade pelo facto de as coisas ainda estarem pouco claras. Os alemães, quanto a eles, poderiam concordar em definir uma meta no início do projeto e adaptá-la de acordo com os dados coletados. Concordariam também em assumir a liderança no final do projeto quando se tornar necessário controlar as ações.
Graças a este tipo de sinergias baseadas na confiança e na colaboração, o projeto tira benefício da riqueza que só a diversidade cultural pode proporcionar, e todos ficam com o sentimento de fazerem parte de uma única equipa. Para os portugueses, evita-se assim o erro cultural comum de se sentirem como simples fornecedores, externos ou internos, tendo um papel ativo na construção de uma equipa intercultural de sucesso.
