Harvad Business Review: 5 Tendências chave que os líderes precisam de compreender na nova realidade dos colaboradores

Depois de muitos falsos começos, as organizações estão finalmente a fazer a mudança para um verdadeiro modelo de trabalho híbrido. Como qualquer outro ponto de viragem nos últimos dois anos, não faltam perspectivas sobre como será esta próxima fase. Enquanto algumas empresas estão a optar pelo trabalho flexível, outras estão a pressionar para um regresso ao escritório.

Apesar desta variedade de abordagens, quase todos os líderes têm hoje a mesma questão: Será a nova ênfase na flexibilidade e no bem-estar um pêndulo temporário, ou o início do nosso novo normal?

O mais recente Índice de Tendências de Trabalho da Microsoft compila dados de 31.000 pessoas em 31 países, tendências laborais do LinkedIn, e trilhões de sinais de produtividade do Microsoft 365 para oferecer um olhar mais atento ao que se avizinha, destacar o que os empregados realmente querem, e ajudar os líderes a traçar um caminho em frente.

O que descobrimos é que os últimos dois anos deixaram uma marca inegável na psique dos trabalhadores, alterando as suas expectativas e mudando fundamentalmente a forma como o trabalho é feito. Três ou seis meses de trabalho remoto poderiam ter sido descartados como um “blip”, mas a duração da experiência coletiva vivida, significa que não há volta a dar.

Este é um momento crucial, em que a liderança é mais importante do que nunca. Aqueles que abraçam uma nova mentalidade e mudam as normas culturais irão posicionar melhor a sua equipa e o seu negócio para o sucesso a longo prazo. A adaptação ao influxo de mudanças neste ambiente empresarial não é um feito fácil.

O relatório apresenta cinco tendências chave para ajudar os líderes a dar poder às suas equipas para prosperarem este ano:

Os trabalhadores têm prioridades diferentes quando se trata de trabalho e vida

Quando se trata de trabalho, os trabalhadores estão a redefinir a sua equação de “valor”: o que querem do trabalho e o que estão dispostos a dar em troca. Em comparação com antes da pandemia, 47% dos empregados são mais propensos a colocar a vida familiar e pessoal sobre o trabalho. E 53% são mais propensos a dar prioridade à sua saúde e bem-estar – esse número sobe para 55% para os pais e 56% para as mulheres.

Estas não são palavras vagas – a Grande Reorganização está longe de ter terminado. 52% dos Gen Z e Millennials estão a considerar mudar de emprego este ano (mais 3% de ano para ano), e 18% de todos os inquiridos deixaram o seu emprego nos últimos 12 meses, com bem-estar, saúde mental, equilíbrio trabalho-vida, e falta de horários de trabalho flexíveis citados como principais razões.

Quando lhes perguntaram o que queriam de um novo empregador, no topo da lista estava a cultura positiva (46%), com benefícios de bem-estar (42%), um sentido de propósito e significado (40%), horários flexíveis (38%), e mais de duas semanas de férias (35%).

A adaptação a estas novas expectativas não só é boa para as pessoas, como pode ser uma vantagem competitiva que, em última análise, impulsiona os resultados, permitindo às organizações capacitar os atuais trabalhadores e atrair novos talentos para as suas fileiras.

Os gestores sentem-se encurralados entre a liderança e as expectativas dos trabalhadores

Sendo as pessoas mais próximas das necessidades únicas dos trabalhadores, os gestores têm um papel fundamental. Contudo, sentem-se encurralados entre as expectativas dos novos empregados e as decisões dos líderes. Mais de metade dos gestores por nós inquiridos (54%) sentem que a sua liderança está fora de contacto com os empregados.

Um caso em particular: O nosso estudo de 2021 disse-nos que 73% dos empregados querem opções de trabalho flexíveis para se manterem a longo prazo. Mas este ano, 50% dos líderes dizem que ou exigem ou planeiam exigir que os empregados estejam no escritório a tempo inteiro.

Com mais de dois anos de trabalho remoto ou híbrido sob a sua alçada, os empregados sentem que não sobreviveram apenas ao trabalho flexível – eles tornaram-se bastante bons nisso. Oitenta por cento acreditam que a sua produtividade se manteve ou melhorou, em forte contraste com 54% dos líderes empresariais que temem que a sua equipa tenha sido menos produtiva desde que se mudou para o trabalho remoto ou híbrido.

Os gestores estão numa posição privilegiada para ver e compreender ambos os lados da equação, mas toda essa perspicácia não soma muito se não estiverem habilitados a agir. Com 74% dos gestores a dizer que não têm a influência ou os recursos de que necessitam para fazer mudanças em nome da sua equipa, há uma lacuna clara que precisa de ser colmatada.

Os líderes precisam de fazer com que o escritório valha a pena a deslocação

Costumávamos equiparar o escritório ao trabalho, mas agora que provámos que o trabalho pode acontecer a partir de praticamente qualquer lugar, que papel desempenha o escritório? Muitas organizações têm sido claras em encorajar os funcionários a voltar a entrar, mas o que tem sido menos claro é o porquê. Se os líderes não fizerem isto bem, vão arriscar que os empregados desistam completamente da noção de híbrido.

De facto, 51% dos empregados que trabalham atualmente num modelo híbrido dizem que estão a considerar ir completamente longe no próximo ano. Parece que após um ano de um modelo quase híbrido, eles simplesmente não estão convencidos de que o híbrido possa trabalhar para eles. Trinta e oito por cento deles dizem que o seu maior desafio é saber quando ou porquê entrar no escritório, e apenas 28% deles têm um acordo de equipa que responde a essas questões fundamentais.

Não se trata apenas de levar os trabalhadores para o escritório – é aproveitar ao máximo o seu tempo, especialmente em reuniões híbridas. Apesar do facto de 44% dos funcionários híbridos e 43% dos participantes remotos não se sentirem incluídos nas reuniões, apenas 27% das organizações estabeleceram novas etiquetas de reuniões híbridas para garantir que todos se sintam incluídos e envolvidos.

Para que o escritório valha a pena e para criar uma experiência envolvente para todos, os líderes precisam de ser intencionais sobre quem, onde, e porquê de se reunirem pessoalmente e definir nova etiqueta de reunião que dê a todos um lugar à mesa.

O trabalho flexível não tem de significar “sempre ligado”

Muitos de nós sentimos que temos estado a trabalhar mais do que nunca desde o início de 2020, e os nossos dados provam-no. Olhando para padrões de produtividade anónimos no Microsoft 365, temos visto um aumento constante na duração média dos dias de trabalho (+13%), trabalho fora de horas e de fim-de-semana (+28%, +14%, respectivamente), tempo em reuniões (+252%), e chats enviados (+32%). É uma maré crescente que não é sustentável.

No entanto, há sinais promissores de que os trabalhadores estão a ser mais intencionais com o seu tempo e a reformular os seus dias de trabalho. Em comparação com o ano passado, as reuniões começam mais tarde às segundas-feiras e terminam mais cedo às sextas-feiras, e menos reuniões têm lugar durante a hora de almoço. As pessoas estão a tirar o tempo muito necessário, com um aumento de 10% em relação ao ano anterior nos blocos de calendário fora do escritório. Os funcionários também estão a encontrar formas de recriar o valor das conversas curtas no corredor, com um aumento das chamadas ad-hoc de 15 minutos, que agora constituem cerca de 60% de todas as reuniões das Equipas.

Embora estes sejam sinais promissores de esforços individuais para manter o equilíbrio, para tornar o trabalho flexível sustentável, as equipas devem estabelecer novas normas que estabeleçam limites para que a flexibilidade de uma pessoa não se torne a de outra “sempre ligada”.

A reconstrução do capital social tem um aspecto diferente num mundo híbrido

Todos sentimos os efeitos do trabalho remoto nas nossas relações no local de trabalho, e os nossos dados reforçam-no. Embora 58% dos empregados híbridos tenham sido capazes de manter relações prósperas com as suas equipas directas ao longo do último ano, apenas metade dos que estão totalmente remotos podem dizer o mesmo, e ainda menos (42%) têm uma relação forte com os que estão fora da sua equipa imediata. Os funcionários recém-admitidos também se destacam como um grupo que necessitará de mais apoio: Têm relações laborais mais fracas, e 56% dizem ser provável que considerem mudar de emprego no próximo ano.

As organizações não podem ver um regresso ao escritório como a única forma de reconstruir o capital social que perdemos nos últimos dois anos. Ao criar tempo e espaço para a construção de relações e ao encorajar as equipas (especialmente remotas e novos empregados) a darem prioridade ao trabalho em rede e à ligação presencial, os empregados podem recuperar o terreno perdido.

As pessoas que regressam ao escritório não são as mesmas que partiram em Março de 2020. A maior mudança são as suas expectativas. Estes últimos dois anos deixaram uma marca duradoura que se fará sentir nos próximos anos. À medida que os líderes navegam pelos efeitos de ondulação, a vontade de se adaptarem e abraçarem novas formas de pensar e trabalhar será uma vantagem competitiva.

Artigo traduzido da Harvad Business Review, encontre o artigo completo: aqui